筑臺九仞憑群力，立柱千尋賴眾工。當中國建筑行業走過二十余年高速增長的賽道，正站在從 “規模擴張” 向 “質量深耕”、從 “單一服務” 向 “全周期協同” 轉型的關鍵拐點 —— 全球化競爭加劇倒逼管理升級，ESG 理念重塑工程價值維度，跨領域業務融合打破傳統邊界，行業對既懂可持續發展邏輯、又善組織協同的復合型人才需求愈發迫切。
正是在這樣的行業變局下，建經咨詢紅鷹&藍鯨訓練營特邀兩大領域的資深專家聯袂授課：同濟大學李永奎教授深耕重大工程管理研究數十載，以全球化視野解析可持續發展的演進規律與實踐路徑；建經咨詢總師辦陳永勝則扎根行業一線多年，從組織運行肌理出發，拆解跨部門協同的核心邏輯與落地技巧。前者聚焦工程本身的 “可持續基因”，從理念迭代到 ESG 體系構建，勾勒出重大工程穿越周期的生存法則；后者著眼支撐工程落地的 “組織韌性”，從溝通技巧到機制設計，提供打破部門壁壘的協同方案。此次授課共同構成了應對行業挑戰的完整知識圖譜 —— 既是給學員的系統性理論滋養，更是破解 “工程落地難、協同效率低” 等現實困局的實操指南。
一、更可持續的重大工程管理：從理念到實踐的演進與突破
在建筑行業從 “規模擴張” 向 “質量深耕” 轉型的關鍵階段，重大工程如何實現可持續發展，成為行業必須直面的核心命題。對此，同濟大學李永奎教授憑借數十載重大工程管理研究經驗，從全球化視野出發，系統梳理了可持續發展的演進規律、核心框架與實踐路徑，為學員們清晰勾勒出從理念到落地的完整脈絡。
（一）行業變革背景下的可持續發展必然性
中國建筑行業經歷了過去二十余年的高速增長后，正逐步進入高質量發展的轉型期。李永奎教授指出，行業面臨的挑戰既是歷史周期的必然，也是回歸理性發展的必然。過去依賴規模擴張的模式已難以為繼，工程管理必須轉向 “綠色化、智能化、融合化” 的新方向。這種轉變體現在多個層面：市場對工程咨詢的需求從單一的造價核算轉向全過程、全周期的綜合服務；重大工程的決策邏輯從 “規模和速度優先” 轉變為 “可持續優先”。
從歷史維度審視，重大工程的可持續性要求呈現出清晰的升級軌跡。例如，2012年國家發改委發布了《重大項目社會穩定風險評估暫行辦法》，以防范和化解重大項目所引發的社會矛盾；重大工程移民成本占工程總投資的比例不斷增加等。這些變化印證了一個核心規律：重大工程的可持續發展必然從單純的技術實現轉向對環境、社會、經濟的綜合考量，從短期效益轉向跨代公平。
李永奎教授強調，當下的行業轉型并非危機，而是機遇重構的過程。全球建筑業仍在增長，中國工程師在超大型工程中積累的經驗具有國際競爭力。但需打破 “內卷” 思維，將視野投向全球市場。例如，中東、東南亞、非洲等地區的基礎設施需求仍然旺盛，而中國承包商在復雜工程中的技術能力和裝備水平已得到國際認可。這種能力不僅能助力中國企業參與全球競爭，更能為發展中國家的基建升級提供切實可行的解決方案。但同時，中國承包商和工程師仍需加強國際工程的策劃、組織、管理和跨文化治理能力，尤其是加強對可持續發展的重視。
上圖為：同濟大學李永奎教授進行授課
（二）可持續發展的理論演進與核心框架
可持續發展理念在過去 60 年經歷了三次里程碑式的迭代。1972 年瑞典斯德哥爾摩聯合國人類環境會議首次將生態環境保護納入經濟社會發展框架，我國隨后頒布《基本建設項目環境保護管理辦法》，確立 “三同時” 制度（環境保護設施與主體工程同時設計、施工、使用）；1992 年巴西里約會議提出環境、社會、經濟 “三大支柱” 的整合思想，推動我國 2002 年《環境影響評價法》的出臺；2012 年里約 + 20 峰會新增 “治理” 維度，形成 “環境 - 社會 - 經濟 - 治理” 四位一體的體系，同時我國在重大項目中開始引入社會穩定風險評估。
聯合國 2015 年提出的 17 項可持續發展目標（SDGs）為重大工程提供了全球共識框架。其中，“建造具備抵御災害能力的基礎設施”“促進可持續工業化”“采取緊急行動應對氣候變化” 等目標與工程管理直接相關。李永奎教授指出，重大工程的可持續發展已從 “工程中的可持續問題”（如綠色施工）升級到 “可持續的工程”（如社會責任），最終邁向 “通過工程實現可持續發展” 的 3.0 階段。
以獅子洋通道工程為例，這個總投資約 504 億元的跨江通道項目構建了包含污染防治、資源管理、氣候變化應對等維度的 ESG 評價體系。在環境維度，設置噪音污染管理、空氣質量管理等可量化指標；社會維度聚焦社區參與、職業健康安全等；治理維度則強調決策透明度與監督機制等方面。這種全周期、多維度的評估模式，成為重大工程可持續發展的標桿，為后續同類超級工程的 ESG 體系搭建提供了可復制、可推廣的實踐樣本。
上圖為：同濟大學李永奎教授進行授課
（三）實踐挑戰與創新路徑
盡管理念已形成共識，重大工程的可持續發展仍面臨諸多現實挑戰。當前，ESG（環境、社會、治理）理念的落地存在三大矛盾：一是評價指標與工程特性不匹配，面向企業的 ESG標準難以適配重大工程特性；二是短期建設與長期運營的脫節，施工期的關注要點與運營期具有顯著不同，如何評價是一大難點；三是國內實踐與國際規則的差異，“一帶一路” 項目常因治理標準不同遭遇阻力。對此，李永奎教授建議，需構建 “工程 ESG” 特色體系，如將碳足跡核算嵌入全生命周期，把社區共建納入施工方案，用數字化手段實現治理透明化。這些舉措既能彌合理念與實踐的差距，也能讓 ESG 真正成為工程穿越周期的 “穩定器”。
上圖為：同濟大學李永奎教授進行授課
李永奎教授的分享為學員們清晰展現了重大工程可持續發展的完整圖景：從行業變革的必然趨勢，到理論框架的迭代升級，再到實踐挑戰的破解路徑，每一環都緊扣 “穿越周期” 的核心目標。這不僅是對工程管理理念的革新，更是為項目實現長遠價值提供了可落地的行動指南 —— 唯有將可持續基因深植于工程全周期，才能讓每一項重大工程真正成為經得起時間檢驗的時代遺產。
二、業務融合賦能組織：跨部門協同的邏輯與實踐
隨著工程咨詢業務日趨復雜，跨部門協同已成為突破效率瓶頸的關鍵。建經咨詢總師辦陳永勝扎根行業一線多年，對組織運行肌理有著深刻洞察，他從協同的必然性出發，拆解了跨部門協作的核心邏輯、溝通技巧與機制設計，為組織打破 “部門墻” 提供了系統解決方案。
（一）組織協同的必然性與理論基礎
針對部門墻成為效率瓶頸議題，陳永勝總咨詢師指出，分工帶來效率提升的同時，必然產生協同需求 —— 咨詢行業的特殊性在于，造價、招標、設計等業務天然存在交叉，任何一個環節的斷裂都可能導致項目風險。豐田汽車的案例頗具啟示：其員工在海外旅游時會主動反饋當地車型的改進建議，這種 “無邊界協作” 文化正是組織活力的核心。
從經濟學視角看，協同成本與專業分工存在 “倒 U 型” 關系。初期分工使效率呈指數級提升，但當分工細化到一定程度，部門間的協調成本會超過效率收益。因此，組織需要從 “機械模式” 轉向 “有機模式”—— 前者依賴層級管控，后者則強調靈活組隊、動態調整，類似 “草臺班子” 的彈性協作，看似松散卻能快速響應需求。這種模式尤其適配工程咨詢項目的突發性與復雜性，能在多變的需求中保持組織的敏捷性。
正式組織與非正式組織的互補是協同的關鍵。正式組織提供穩定框架，如部門職責、流程制度；非正式組織則作為補充，解決職責模糊地帶的問題。例如，針對突發緊急任務成立的臨時工作組，跨部門的技術攻堅小組，都能突破固化結構的限制。陳永勝總咨詢師強調，優秀組織的秘訣在于：讓正式組織做 “減法”（明確核心職責），讓非正式組織做 “加法”（填補協同空白）。二者的平衡既能保障組織的穩定性，又能激發創新活力。
上圖為：建經咨詢總師辦陳永勝進行授課
（二）跨部門溝通的難點與突破技巧
跨部門溝通的障礙本質是 “利益 - 認知 - 情感” 的三重隔閡。利益層面，各部門存在目標差異 —— 業務部門追求項目數量，風控部門關注合規性，財務部門強調成本控制；認知層面，專業背景導致 “語言體系” 不同，造價工程師關注量價分析，設計師聚焦空間功能；情感層面，缺乏信任會放大溝通摩擦，甚至出現 “誰提出問題誰負責” 的消極現象。
針對這些難點，陳永勝總咨詢師提出 “三階溝通法”：基礎層是 “信息對稱”，確保各部門對項目背景、時間節點、資源需求有一致認知；進階層是 “利益綁定”，找到共同目標；最高層是 “情感共鳴”，通過團建、輪崗等方式打破部門壁壘。這三個層級層層遞進，從根源上化解溝通中的 “隱性壁壘”。
溝通技巧的適配性至關重要。根據性格特質可將溝通對象分為四類：力量型（強勢直接）需聚焦結果、少說過程；活潑型（熱情善變）需用幽默開場、保持互動；和平型（溫和被動）需耐心引導、逐步推進；完美型（注重細節）需提供數據、邏輯清晰。處理沖突的五大策略需靈活運用：強迫策略適用于緊急情況，如安全隱患整改；遷就策略用于非核心利益讓步，如 minor 流程調整；回避策略可暫避情緒沖突，如會議中出現爭執時暫停討論；合作策略針對長期共建目標，如建立跨部門知識庫；妥協策略用于平衡多方訴求，如在工期與成本間尋找中間值。這些技巧的靈活運用，能大幅減少溝通內耗，讓跨部門協作從 “被動配合” 轉向 “主動共創”。
上圖為：建經咨詢總師辦陳永勝進行授課
（三）組織協同的長效機制建設
文化塑造是協同的根基。陳永勝總咨詢師提出 “內部客戶” 理念：將其他部門視為服務對象，如財務部門為業務部門提供 “預算預審” 服務，風控部門提前介入項目策劃。這種文化的落地需要制度支撐，而制度的細化能讓 “服務” 而非 “管理” 成為部門互動的核心邏輯。
信息系統是協同的技術保障。建立統一的項目管理平臺，實現進度、成本、風險等數據的實時共享；通過 “釘釘群 + 定期會議” 的混合模式，解決異步溝通的滯后性；用可視化工具呈現跨部門流程，如甘特圖標注各部門節點銜接。這些工具的應用不僅能提升信息傳遞效率，更能讓協同過程從 “模糊化” 轉向 “透明化”。
機制設計是協同的制度框架。設立 “協同協調人” 角色，由資深員工擔任，專門解決部門爭議；建立 “跨部門流程清單”，明確模糊地帶的責任主體；推行 “輪崗計劃”，要求中層以上管理者必須有兩個以上部門的工作經歷，打破 “部門思維”。這些機制從爭議化解、責任厘清到思維革新多維度聯動，共同織密組織協同的制度網絡，既保障了協作的有序性，又為應對復雜業務需求提供了可持續的制度支撐，讓協同從 “偶然成功” 變為 “必然結果”。
上圖為：建經咨詢總師辦陳永勝進行授課
陳永勝總咨詢師的分享為學員們呈現了一部組織協同的實操手冊。從協同的必然性分析，到溝通技巧的分層破解，再到長效機制的系統構建，每一步都立足工程咨詢行業的實際場景，提供了 “可復制、可落地” 的解決方案。正如他所強調的，組織協同的終極目標不是消除分工，而是讓分工在高效協作中釋放更大價值 —— 當 “部門墻” 逐漸消融，當協作成為組織的本能，工程咨詢業務才能在復雜環境中實現真正的融合賦能。
三、結語
“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土。” 這句古訓恰是本次紅鷹&藍鯨訓練營核心精神的凝練 —— 無論是重大工程的可持續發展，還是組織協同的高效賦能，皆需從根基處著力，于細微處深耕，方能成其宏大。
《更可持續的重大工程管理》中，李永奎教授為我們鋪開了一幅工程管理的進化圖景：從規模擴張到質量深耕，從技術實現到 “環境 - 社會 - 經濟 - 治理” 的四維平衡，從 “工程中的可持續”到 “通過可持續工程實現社會可持續”的 3.0 跨越。當前重大工程的ESG實踐告訴我們，可持續不是抽象的理念，而是應有具體的實施措施；ESG落地的挑戰也警醒我們，轉型之路從非坦途，唯有以創新機制破解難題，方能讓每一項工程都成為跨越代際的珍貴遺產。
而陳永勝總咨詢師的分享，則為我們打開了組織協同的密碼。從豐田 “無邊界協作” 的啟示，到 “三階溝通法” 的實操，再到 “內部客戶” 文化與輪崗機制的長效設計，學員們逐漸明白：組織的活力，不在于層級的森嚴，而在于部門墻的消融；協同的價值，不僅是效率的提升，更是風險的共擔、智慧的共生。
事實上，可持續發展與組織協同從來都是一體兩面。沒有協同的組織，難以將可持續理念貫穿工程全周期；缺乏可持續視野的工程，也會讓協同失去長遠的方向。
課程的結束，恰是實踐的開始。作為工程管理的 “構廈者”，愿我們既懷揣 “功在當代，利在千秋” 的可持續初心，在國際的基建工地上植入中國經驗，在城市的更新項目中融入生態智慧；也葆有 “協其力，成其事” 的協同自覺，在跨部門的爭議中多一份理解，在項目的攻堅時多一份擔當。畢竟，每一項重大工程的豐碑，都刻著兩個關鍵詞：一是對未來的敬畏，二是對同伴的信任。愿我們帶著這份認知，在工程管理的路上，既做堅實的基石，也做連接的紐帶，讓每一項事業都能經得起時間的檢驗，配得上時代的期待！
